Często spotykam się z przekonaniem, że praca w grupie (groupwork) i praca zespołowa (teamwork) to synonimy. Zarówno w szkołach, jak i w pracy, często uczymy się "groupworku", który ma nas przygotować do "teamworku" w pracy.

Problem w tym, że te dwa podejścia mają ze sobą niewiele wspólnego, a to fundamentalne nieporozumienie może sabotować efektywność zespołów produktowych.

Rozłożymy na czynniki pierwsze, dlaczego to rozróżnienie jest kluczowe dla sukcesu Twojego zespołu produktowego.

1. Porównanie “groupwork” i “teamwork”

2. Dlaczego "teamwork" jest kluczowy w zespołach prod …

3. Co mnie najbardziej wkurzało, gdy pracowałem w "gr …

4. Dlaczego zwykle „idziemy” w styl groupwork?

5. Niedoceniona rola lidera

6. Co z tym możemy zrobić?

7. Moje doświadczenia

Porównanie “groupwork” i “teamwork”

Co to jest "groupwork"?

Zacznijmy od podstaw. "Groupwork" to forma pracy, którą zna chyba każdy z nas. Charakteryzuje się ona kilkoma specyficznymi cechami:

• Projekty w ramach "groupwork" są zazwyczaj krótkie lub średnioterminowe.

• Często brakuje w nich wyraźnego lidera.

• Grupy są formowane losowo, a ich członkowie mogą się w ogóle nie znać.

• Role i odpowiedzialności nie są jasno zdefiniowane, co często prowadzi do chaosu.

W efekcie, wszyscy członkowie grupy są tak samo odpowiedzialni za rezultat, co w praktyce oznacza brak indywidualnej odpowiedzialności.

W takich grupach inicjatywę przejmują zazwyczaj najbardziej zmotywowane osoby, a reszta zespołu może "przepłynąć" przez projekt bez większego wkładu.

Efekt? Frustracja, nierównomierne obciążenie i poczucie niesprawiedliwości. Brzmi znajomo?

Czym jest "teamwork"?

A czym właściwie jest ten mityczny "teamwork", o którym wszyscy mówią, ale nie do końca widzieli (takie YETI ;)?

• Projekty są tu zazwyczaj średnio- lub długoterminowe, co pozwala na zbudowanie relacji i zaufania w zespole.

• "Teamwork" ma swojego lidera lub managera, który koordynuje działania i dba o cel.

• Członkowie zespołu znają się z pracy lub mają czas, żeby się poznać i zgrać.

• Role i odpowiedzialności są jasno określone, każdy wie, za co odpowiada.

• Lider zespołu lub manager jest odpowiedzialny za wyniki dostarczane przez zespół. Co ważne, każdy członek zespołu jest indywidualnie odpowiedzialny za swój wkład.

• W "teamworku" większość pracy wykonywana jest indywidualnie, ale kluczowa jest efektywna komunikacja i współpraca z resztą zespołu. Każdy członek zespołu realnie przyczynia się do sukcesu całego teamu.

"Teamwork" można porównać do zorganizowanej orkiestry, gdzie każdy muzyk gra swoją partię, ale wszyscy razem tworzą harmonijną całość.

Dlaczego "teamwork" jest kluczowy w zespołach produktowych?

• Długofalowe myślenie:

  • Produkty rozwijają się w czasie, wymagają strategicznego podejścia i planowania na lata.

  • "Teamwork" pozwala na budowanie spójnej wizji i konsekwentne dążenie do celu.

• Odpowiedzialność:

  • W produktach każdy detal ma znaczenie, a błędy mogą być kosztowne.

  • "Teamwork" rozkłada odpowiedzialność, ale jednocześnie zwiększa poczucie sprawstwa każdego członka zespołu.

• Specjalizacja:

  • Produkty wymagają różnorodnych kompetencji: od UX, przez development, po marketing.

  • "Teamwork" pozwala na wykorzystanie mocnych stron każdego specjalisty i stworzenie komplementarnego zespołu.

• Efektywność:

  • Zespoły pracujące w duchu "teamworku" działają sprawniej, unikają dublowania zadań i szybciej rozwiązują problemy.

  • Mają jasne role, procesy i komunikację, co minimalizuje straty czasu i energii.

• Innowacyjność:

  • "Teamwork" sprzyja wymianie pomysłów, kreatywnemu myśleniu i poszukiwaniu niestandardowych rozwiązań.

  • Różnorodność perspektyw i doświadczeń w zespole napędza innowacje.

• Jakość produktu:

  • "Teamwork" to dbałość o każdy detal, wzajemna kontrola i wysokie standardy jakości.

  • Zespół, który działa jak dobrze naoliwiona maszyna, dostarcza produkt dopracowany i wartościowy dla użytkownika.

Co mnie najbardziej wkurzało, gdy pracowałem w "groupworku"?

Często dostawaliśmy zadanie, które spokojnie ogarnęłaby jedna osoba, a musieliśmy się nad nim męczyć w grupie. Miało nas to nauczyć "współpracy".

Efekt? Stracony czas, nerwy i poczucie absurdu.

Jest taki fajny cytat, który oddaje istotę sprawy:

I coś w tym jest, prawda?  

Dlaczego zwykle „idziemy” w styl groupwork?

Kluczowy problem to IMHO brak lidera. W losowej “grupie projektowej w firmie”, w której uczestnicy mają równy statusie, wyznaczenie lidera jest trudne.

Z perspektywy product managera widzę tu kilka kluczowych powodów:

• Pozorne oszczędności: "Groupwork" wydaje się tańszy. Zamiast jednego eksperta pracującego dłużej nad zagadnieniem, mamy grupę osób, które "dzielą się" zadaniem. Problem w tym, że pozorne oszczędności szybko zamieniają się w realne straty - czasowe, jakościowe i finansowe.

• Iluzja "demokracji": Wierzymy, że "groupwork" to bardziej demokratyczne podejście. Wszyscy mają równy głos, decyzje są podejmowane wspólnie. Tyle teoria. W praktyce często kończy się to rozmyciem odpowiedzialności i brakiem sprawczości.

• Strach przed konfliktem: Wyznaczenie lidera to ryzyko konfrontacji. Ktoś musi decydować, brać odpowiedzialność, a to może prowadzić do sporów. "Groupwork" to ucieczka od trudnych decyzji i potencjalnych konfliktów.

Niedoceniona rola lidera

Co my, ludzie od produktów, możemy zrobić, żeby to zmienić? Jak z "groupworku" wycisnąć esencję "teamworku"?

Często nie doceniamy kluczowej roli lidera w zespole produktowym. Lider to nie tylko osoba, która "pilnuje terminów". To wizjoner, strateg, mentor i mediator. Bez lidera zespół dryfuje i traci potencjał.

Zacznijmy od tego, że my, PM-i i PO-i, często wpadamy w pułapkę "groupworku" nieświadomie. Dostajemy zadanie od góry: "zróbcie to razem, żeby się zintegrować", "zróbcie warsztaty, żeby każdy miał szansę się wypowiedzieć". Brzmi znajomo? 😉 W teorii ma to sens, ale w praktyce często kończy się chaosem i frustracją.

A jakby spojrzeć na to z innej strony? My, product managerowie i product ownerzy, jesteśmy naturalnymi kandydatami na liderów takich inicjatyw! Mamy wizję produktu, rozumiemy potrzeby użytkowników, potrafimy priorytetyzować i podejmować decyzje.

Brzmi prosto, ale oczywiście nie jest łatwe w realizacji.

Co z tym możemy zrobić?

Jeśli przyjmiesz, że to od Ciebie realnie zależy, czy zespół pracuje tylko jako “grupa”, czy realnie jako zespół - to dobry pierwszy krok. Co możesz zrobić w takiej sytuacji dalej?

• Bierz odpowiedzialność: Nie czekaj, aż ktoś inny przejmie inicjatywę. Pokaż, że potrafisz wziąć odpowiedzialność za wynik i poprowadzić zespół do celu.

• Zdefiniuj cel i zakres: Zanim rzucicie się w wir pracy, jasno zdefiniujcie cel projektu lub warsztatu. Co konkretnie chcecie osiągnąć? Jaki jest zakres prac? Ustalcie to na samym początku, żeby uniknąć nieporozumień i rozczarowań.

• Podzielcie role i zadania: Niech każdy w zespole ma jasno określone zadania i odpowiedzialności. Wykorzystajcie mocne strony każdego członka zespołu. Ktoś jest dobry w researchu? Niech zajmie się analizą danych. Ktoś inny ma talent do designu? Niech zaprojektuje makietę.

• Ustalcie proces komunikacji: Jak będziecie się komunikować? Jak często będziecie się spotykać? Jak będziecie dokumentować postępy? Ustalcie to na początku, żeby uniknąć chaosu informacyjnego.

• Moderujcie dyskusję: Warsztaty i spotkania zespołu powinny mieć swojego moderatora. Twoja rola, jako PM-a lub PO-a, to moderowanie dyskusji, pilnowanie agendy, zachęcanie do udziału i pilnowanie, żeby nikt nie zdominował rozmowy.

• Podejmujcie decyzje: W "groupworku" często brakuje decyzyjności. Każdy ma swoje zdanie, ale nikt nie potrafi podjąć ostatecznej decyzji. Twoja rola to pomóc zespołowi w podjęciu decyzji. Użyj danych, argumentów i swojej wiedzy o produkcie, żeby wypracować najlepsze rozwiązanie.

• Dajcie sobie feedback: Po zakończeniu projektu lub warsztatu, poświęćcie czas na podsumowanie i feedback. Co poszło dobrze? Co można było zrobić lepiej? Feedback to klucz do rozwoju zespołu i doskonalenia procesów.

Pamiętaj, jako product managerowie i product ownerzy mamy naturalne predyspozycje do tego, żeby być liderami w zespołach. Wykorzystajmy to!

Zamiast narzekać na "groupwork", zmieńmy go w efektywny "teamwork". Zabrzmi to górnolotenie, ale to w naszych rękach leży sukces produktu i zespołu.

Moje doświadczenia

Po latach pracy z produktami widziałem już chyba wszystko 😅. Zarówno zespoły, które działają jak dobrze naoliwione maszyny, jak i takie, gdzie panuje totalny chaos. Sam też byłem tego aktywnym uczestnikiem ;).

Sukcesy 👍

W SentiOne miałem okazję pracować nad SentiOne Automate - produktem do automatyzacji obsługi klienta. To złożony produkt, oparty na sztucznej inteligencji, wymagający ścisłej współpracy wielu specjalistów: od inżynierów NLP, przez product enginnerów, po enterprise sales.

Praca w modelu "teamworku" było kluczowe dla werfikacji product market fit i wdrożenia produktu na rynek.  

Co konkretnie zrobiliśmy?

• Jasno zdefiniowaliśmy role: Każdy członek zespołu wiedział, za co odpowiada. Inżynierowie NLP skupiali się na rozwoju silnika językowego, Dev na rozwoju produktu, a sales (razem z mną) na strategii wejścia na rynek.

• Wprowadziliśmy regularne spotkania: Częste check-iny, cotygodniowe planowania i retrospektywy - to byłby stałe elementy naszego procesu. Dzięki temu wszyscy byli na bieżąco z postępami prac i mogli szybko reagować na ewentualne problemy.

• Postawiliśmy na transparentność: Wszystkie informacje o produkcie były dostępne dla każdego członka zespołu. Używaliśmy narzędzi takich jak Jira i Google Docs, żeby dokumentować decyzje i postępy prac. W Trell trzymaliśmy transparentnie nasz backlog discovery nad którym każdy mógł pracować.

• Zbudowaliśmy kulturę feedbacku: Regularnie dzieliliśmy się informacją zwrotną - zarówno pozytywną, jak i negatywną. Dzięki temu mogliśmy się uczyć na błędach i ciągle doskonalić nasze procesy.

Efekty? Produkt został wprowadzony na rynek z sukcesem, a ja wspominam to jako jedno z najelpszych doświadczeń produktowych w moim życiu.

Porażki 👎

A teraz przykład z zupełnie innej strony. W jednym z projektów, gdzie pracowałem jako Product Owner, zespół miał problem z dostarczaniem wartości. Panował chaos, brakowało komunikacji, a każdy robił "swoje". To był klasyczny przykład "groupworku" w najgorszym wydaniu.

Co poszło nie tak?

• Brak lidera z wizją: Zespół nie miał jasnego kierunku, a decyzje były podejmowane ad hoc. Ja sam nie przejąłem tej rolu, tylko biegałem od interesariusza do interesariusza.

• Niejasne role i odpowiedzialności: Nikt nie wiedział, za co konkretnie odpowiada, co prowadziło do dublowania zadań i konfliktów.

• Brak efektywnej komunikacji: Zespół nie miał ustalonych kanałów komunikacji, a informacje krążyły "pocztą pantoflową". Mieliśmy tylko stałe wydarzenia “scrumowe”.

• Brak feedbacku: nie dzieliłem się feedbackiem z zepołem, co prowadziło do coraz większych napięć oraz tego że nikt nie wiedział, czy produkt idzie w dobrą stronę.

Efekt? Opóźnienia, frustracja i produkt, który nie spełniał oczekiwań użytkowników. 😥

Co z tego wszystkiego wynika? Nie myl realnego “teamworku” ze zwykłym “groupworkiem”. Warto inwestować w budowanie efektywnych zespołów, bo to się po prostu opłaca.